李育辉：四步走，助力企业完成HR数字化转型
2022-06-20 文/林依捷 点击量：10828
由浙江大学MBA教育中心主办，浙江大学MBA人力资源管理专业方向和浙江大学MBA人力资源俱乐部承办的系列讲座又迎来新的一期。此次，我们非常荣幸地邀请到中国人民大学劳动人事学院李育辉教授为大家精彩讲授题为《组织中的数字化：前沿与实践》的主题讲座。
嘉宾介绍
李育辉教授是中国人民大学数据与案例研究中心主任、劳动科学实验室主任；美国管理学会、国际应用心理学会、国际测评协会会员；中国人力资源开发研究会、劳动经济学会职业开发与管理分会理事。曾为壳牌、GSK、建设银行、农业银行、百度、阿里、腾讯等知名企业和事业单位提供胜任力模型建构、组织文化诊断、企业数字化转型等咨询和培训服务。
以移动互联⽹、⼤数据、云计算和物联⽹为代表的数字技术正在从根本上改变企业和组织的运作⽅式。随着技术发展和新冠疫情的影响，越来越多的企业开始实施远程办公和在线管理，为数字化转型带来了巨⼤的推动⼒。基本共识已达成，企业迎来⼈⼒资源数字化转型的“⻩⾦期”。—— 李育辉教授
李教授从管理者所需要思考的几个重要命题出发。以2021年度中国企业⼈⼒资源数字化成熟度调研报告为基，通过四层逻辑，层层推进，为我们分享了人力资源数字化革新的最新研究和实践。接下来，就请大家跟随小编，再次回顾一下李教授所讲授的精彩内容。
HR的组织结构仍以传统架构为主，⼈⼒资源三⽀柱仍有较⼤发展空间
•HR组织结构仍以传统结构薪酬、员⼯关系和培训为主，仅有27%的企业有HRBP，设置SSC和COE的⽐例均较低
•已经实施⼈⼒资源三⽀柱并在未来将继续采⽤的⽐例不⾜3成；超过3成的企业对HR三⽀柱持保守态度，⽬前未采⽤三⽀柱模式并表示未来5年内也不会采⽤；近3成企业⽬前尚未实施HR三⽀柱模式但未来将会采⽤，可以看出⼈⼒资源三⽀柱应⽤仍有很⼤的发展空间
HR数字化现状
⼤量HR⼯作仍以传统⼯作⽅式为主，亟需数字化技术带来改变
•HR整体数字化程度低，HR主要职能仍以传统⼯作⽅式为主
•本次调查结果发现，近半HR部⻔还未开始数字化转型，在招聘管理、培训、绩效管理、薪酬与激励、⼈⼒资本分析等⽅⾯，企业应⽤技术仍处于初级阶段，⼤量采⽤传统管理⽅式；未来数字化技术还需要继续发展，才能对HR主要职能产⽣深刻的影响
我们所处的大背景与人力资源数字化发展的现状，也是迎合时代的发展特性。李育辉教授表示，未来，在云端进行HR管理是大势所趋。但向云端迁移不是一朝一夕能够完成，公司需要完成一系列的转型。从人力资源数字化发展现状来看，主要有以下几个特点：
1、各企业组织结构仍以职能模块为主。传统以职能模块划分的HR部⻔架构仍占主流，薪酬福利、员⼯关系、培训作为传统六模块的核⼼仍存在于近⼀半的企业中。⼈⼒资源三⽀柱模式被拆分使⽤较多，不同⽀柱使⽤率差异较⼤，⽽HRBP作为其中⼀个⽀柱表现突出，近1/3的企业引⼊HRBP结构。
2、调查发现⼈⼒资源三⽀柱的应⽤将成为主流。少数企业（29%）采⽤了⼈⼒资源三⽀柱模式，这些企业中⼀半（53%）认为三⽀柱模式达到了预期的效果，33%保持中⽴态度，对于未来，近80%的企业表示未来5年将继续采⽤三⽀柱模式。对于没有采⽤三⽀柱模式的企业，近⼀半选择在5年内会尝试该模式，反映出未来⼈⼒资源三⽀柱模式将成为主流模式。
3、HR数字化转型发展潜⼒巨⼤。55%的企业已开始数字化操作流程，开始进⼊或超越起步阶段。其中26%的企业的HR数字化已经进阶，提倡多元化、便捷化、和共享服务。在所有企业中，7%的企业的HR数字化相对成熟，基于数据决策，并应⽤⼈⼯智能等技术。
HR数字化需求
已有超5成的企业通过数字化转型实现了“⾼效办公，管理落地”
•提⾼组织效能⼏乎是所有企业数字化转型的⽬的，除了更精准的招聘⼈才外，希望通过提升管理效率降低管理成本
•⽬前实施数字化转型的企业已有54%实现了“⾼效办公，管理落地”；其次在统⼀服务⼊⼝、社交沟通与团队协作上带来了改变；但在组织架构⾯向员⼯体验调整、管理和业务数字化转型并⾏上带来的改变不是很⾼，分别占⽐31%和28%
既然是大势所趋，那么人力资源数字化能为我们的管理带来什么样的变化？李教授提到，通过数字化转型可以达到相对比较多元的目的。至少包括以下几点：带来更高的组织效能、降低企业的管理成本、便捷的协同交互与简化数据分析工作。
以上四大目的具有内在一致性，都是让企业具有更强的应对变化的能力。数字化转型带来诸多的变化，从基本办公到沟通审批、协作共享都得到了更高效的发展，而其中“高效办公、管理落地”是数字化转型带来的最直接最迅速的结果。正是因为以上原因，企业对于HR数字化转型具有强烈的需求和强大的动力。
HR数字化挑战
需管理变⾰与业务变⾰并⾏，共同推进数字化转型
•除数字化转型本身带来的挑战“缺少即时性和可视化”及“缺少定期评估与优化”外，“利益相关者不⽀持，需要管理变⾰和业务变⾰并⾏”也是HR⼯作中⾯临的重⼤挑战
•HR数字化转型不能仅停留在操作层⾯，需要及时的数据呈现，进⾏即时反馈；同时，需要在进⾏数字化转型之前与利益相关者达成⼀致意⻅，助⼒实现管理变⾰与业务变⾰并⾏
既然HR数字化能为我们带来如此多的变化，具备数字化转型强烈的动能，那么我们会面临什么样的挑战与危机？
李教授指出，在HR工作中面临最突出的挑战主要集中在以下几个方面：
一是数字化产品。当前数字化产品缺少即时性和可视化的问题表现比较突出，体现出数字化过程中需要较好的用户交互，需要真正为人服务。
二是组织变革。HR数字化需要管理变革和业务变更两者并行，需要相关领导人员支持这样的变革。
三是评估优化。数字化缺少定期评估与优化，导致结果不如预期，体现出许多工作目标不清晰，没有真正做到持续提升，容易停留在工作层。
四是责权利的边界没有明确的规定。
此外还有数字化在应用中的管理人性和温度等等。
HR数字化对策与建议
重点投⼊“团队协作、沟通⼯具”提升组织效能，同时其它HR职能也需加⼤投⼊
•多数企业存在多地/多办公室协同办公，同时受疫情期间的影响，企业纷纷重点投⼊ “团队协作、沟通⼯具”来提升组织效能
•但新⼀代学习平台和核⼼⼈⼒资源系统、招聘系统、绩效管理系统等HR职能系统的投⼊和建设上均未达到20%，未来还需在HR其他职能模块上加⼤投⼊
HR的数字化可以根据企业发展需求分职能逐步进⾏，⽆需⼀步到位
•从HR部⻔需求的迫切程度上看，“薪酬福利管理”和“绩效管理与⼈才盘点 ”最亟需数字化，其次是HR⼀体化管理和招聘管理
•⽬前已有39%的企业实施了⼈才盘点，未来5年内还将有36%的企业开始实施⼈才盘点，5年内将有超7成的企业开始实施
在时代的大背景和数字化需求下，面临以上的挑战，我们可以通过哪些方法落地实现人力资源数字化？更重要的是，如何借助数字化工具提升管理效能？
李教授给出了关于数字化转型落地的相关管理建议：
理念先行，避免形式主义。数字化转型以组织管理理念的变⾰为前提，需要⼤量⾃上⽽下的沟通。只升级⼀个IT系统是完全不够的。还需要以CEO为代表的领导层不断地推动和做⼯作，尤其是打通数字部⻔和⾮数字部⻔之间的交流与配合。
精准定位企业价值信号，找到新的增长曲线。以企业核⼼竞争⼒为导向，找准价值信号，逐步推⾏数字化进程。在对数字化系统的选择上，也应当按需⽽定。注重数字化产品的使用感，在效率之外尊重人性。数字化转型中要注重产品的开发，数据要⾜够可视化，信息要以合适的⽅式呈现，确保使⽤者能够很好感受到数字化带来的是便利⽽⾮冗余。
以数字化驱动组织内部⼯作设计的迭代。数字化将带来⼯作内容和⼯作流程的全⾯变⾰，以⼈⼒资源部为例，作为数字化转型的主要承接部⻔，⾸先需对⾃身组织架构进⾏重新设定，需确保能够承接其数字化转型所带来的⼀系列变化。⽆论是三⽀柱还是六⼤职能型架构，没有最优秀，只有最合适的组织架构。
借助数字化实施公司战略的升级。数字化转型不仅仅是⼀个简单的技术升级，⽽是对公司全⽅位多维度的改造提升。企业应当以数字化转型为契机，全⽅位审视企业现有管理体制，进⾏以数字化为导向的彻底变⾰。
同时李教授为我们介绍了如何提升数字化工具管理效能的详细步骤。
1
自上而下，找准定位，统一认知。找准企业当前所处以及未来预期到达的阶段，这意味着不会出现眼高手低，使业务发展水平和数字化水平失衡。
2
梳理企业中有哪些大数据的来源。
3
构建企业内部数据的伦理规范。很多企业在发展中段会迎来致命的一击，这一击就是内部数据的伦理规范。因此，企业对于数据使用必须规范使用权限，明确具体的责任与义务。
4
发现企业的价值链。以长安汽车为例，李教授分享了其如何围绕客户做好产品创新和数字化转型。制订了从战略到业务的转型思路，利用众多社交媒体，快速触达客户，重塑“以客户价值为导向”的价值观。通过案例分享，也揭示了做好数字化转型背后所凸显的管理本质。其中包含了员工心理安全感、社交归属感、工作意义感、建言行为、向上管理等等方面的内容。
随后，李教授分享了基于组织大数据进行的最新研究成果和论文，并在线上与同学们进行了互动，回答了同学们提出的关于数字化转型的相关问题。针对数字化过程中可能带来的负面效果问题，李教授指出，数字化在人力资源应用中除了提升员工的管理效率，也必须增强员工的体验感。只有增强员工体验感，提供情绪价值，数字化转型才能真正发挥效用。最后，李教授也向大家分享了在未来数字化转型研究中关注的几项重点。其中包括大数据下的组织伦理研究、数字化奖赏的实施与效果追踪研究等等。为同学们打开了新的思考空间，也为大家进一步研究HR数字化转型和应用带来了更多的启发。小满之夜，收获满满。正可谓“数字转型呈大势，捆载而归得小满。”
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