【身临企境】走进传化集团，探寻老牌企业的发展管理之道

#1

首先是任职传化集团董事长秘书、传化化学华洋纸化事业部副总经理的施建锋先生，通过介绍传化集团目前的事业构架，开启了传化高管们的经验分享。通过施总的介绍，师生们了解了传化最早起家的化学板块自制成第一桶洗洁精之后，由研发洗涤皂，纺织印染品进军纺织化学品，随后再以造纸、塑料、涂料、橡胶等产品进军精细化工领域。新安化工则是依托草酸磷、有机硅产品，发展垂直一体化产业链，而且由于草酸磷与有机硅互为对方的制造原料，传化以此为契机，探索循环经济发展模式。传化物流与传化科技城则是传化旗下典型的产业平台发展模式。

#2

施总之后，传化集团组织与人才发展部总经理沈月钢先生带来了“传化集团组织人才发展工作介绍”的主题分享，以企业实操角度介绍了传化的转型变革，以及企业组织人才工作是如何考虑的。沈总以“组织人才定位”、“构建多圈层组合”、“内部人才培养与发展”、“发挥干部决定性因素”、“以激励体系激发创新活力”五个方面，为师生们介绍了传化的人才发展方式。

其中，“组织人才定位”体现为组织是保障，人才是主体，干部是决定性因素，转型升级落脚到组织与人。传化在过去十年间，员工总数基本保持不变，但是营收和利润增长非常快，这主要归功于其在智能制造的投入，以及数字化转型，减少制造和中后台人员，以物联网相关替代，这也帮助传化近几年的ROI指标快速优化。打造“大平台、强中台、小前端”的模式，更快地响应市场变化。同时也鼓励二元组织建设，建立差异化的孵化机制，持续压强人力资源投入，保障组织转型。

“构建多圈层组合”，传化主要分解为四个方面。第一，每年滚动储备优秀大学生，打造内生性人才供应链，引进高精尖人才；第二，对牢战略主航道、科技主赛道，补齐关键能力短板；第三，持续构建“不为所有，为我所用”的多圈层能力组合；第四，深化高能级人才引育平台建设，构建核心竞争力。

“内部人才培养与发展”，是指传化在其内部为员工打开职业发展通道，构建了“专家通道”、“管理通道”以及“工匠通道”，以形成分层分类的人才培养体系，平且以训战结合的模式，搭建传化栋梁四级梯队，以项目为培养平台，同时推进内部人才有序流动，多岗历练提升复合能力。

“发挥干部决定性因素”，则是强调干部的“火车头作用”。正所谓“干部的天花板就是组织的天花板”，传化以“连接力”、“驾驭力”、“突破力”、“组织力”规范了面向未来的干部标准，牵引高素质干部队伍建设，而且传化很少外招管理干部，就是要求干部传承传化的管理理念与精神。同时抓干部的关键时间节点管理，牵引干部有序进退流转，强化构建干部的监督体系。

“以激励体系激发创新活力”，则主要体现在，以岗定级，以级定薪，按员工贡献，稳步提升薪酬，而员工的奖金也与效益同频，做到好坏不一样。而传化一直在尝试以股权激励为手段的激励机制，配以面向未来的合伙人机制建设，确保创新型人才及事业能够在传化开花结果。

#3

沈总分享结束之后，则是传化集团战略发展部副总经理滕飞先生，为大家带来“传化集团战略与业务发展情况介绍”的主题分享。分享包括两个方面，一方面是如何做战略规划，另一方面是传化目前的战略规划实际。滕总在开场，以1994年华为与联想的战略发展路径选择为例，通过两家企业的对比，引出了“科技至上，变革驱动”的主题。

首先滕总提出了战略规划三步法，洞察、定位和选择。洞察，即要了解目前企业所处的宏观经济发展周期。传化认为，目前其面临三个产业机会，第一是国产替代，第二是碳中和带来的产业链发展，第三是老龄化带来的生命健康。定位，按照传化董事长徐冠巨先生的话来说，就是“社会需要的，国家支持的，传化能做的”，总结就是“想做，可做，能做”。据此，在选择时，传化依托总部平台，建设化学化工、智能物流、科技农业、科创产城四大矩阵，以新能源、新材料、生物技术、数字经济为发展方向，以科技、人才、数字化、国际化为发展手段，确认新时期传化的发展战略。

随后滕总解释了传化的战略规划到执行六步法，即战略洞察、业务战略、变革规划、年度计划、项目执行、战略评价。战略洞察，通过看趋势、看行业、看客户、看对手、看自己来定课题，组织研究后做验收。业务战略则是通过核心业务、培育业务、未来业务的三条曲线，来定控制点、定目标、定策略，最后进行业务设计。变革规划时通过业务需求分析，找到能力差距，指定变革项目行动。落到年度计划，则是通过战略解码，明确个单元的目标与任务，再通过年度预算，制订经营计划。而项目执行与战略评价，则是通过传化的实际情况，逐一进行。而传化每年8月举办的集团战略务虚会，则会对战略进行滚动更新与评价。

在介绍传化目前的战略规划实际情况时，滕总为我们详细解读了传化化学、新安化工、传化物流、传化科技城、传化农业的详细发展与规划。